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“收购一家成功一家”,海信出海并购做对(了)(什)么?

来源: 南方日报网络版     时间: 2021-03-04 08:15:44

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  中(新)网3(月)2(日)电 海信海外并购“(又)下一城”。

  3月1(日)(晚)(间),(海)(信)家电发布公告:拟以13.02亿元认购三电控股股份开拓汽车空调(市)场,交易(完)(成)后,海(信)家(电)将持有三电控股约75%的表决权,(成)(为)三电控(股)的(控)股股(东)。

  近年来,海(信)已经有多(起)(成)功(出)海并(购)(的)(经)验:2015年(收)购夏普(墨)西(哥)工(厂)至今,该工厂(规)模增(长)了3倍,(生)产效率大幅(度)提升;2018(年)(正)式收(购)东(芝)映像(系)统公(司)(TVS),(经)过18个月(整)合,连续亏损8年的TVS在2019年度扭亏(为)(盈),后(期)盈利持(续)增长;(同)一年(海)信并(购)的(欧)洲(高)端白色(家)电品牌Gorenje(古洛尼),(在)经过15个月的整合之(后)也顺利实(现)(扭)(亏)为盈。

  普华永(道)此前的(一)份(数)据统计(说),超过50%(的)中(国)企业海外(并)购都不成功。

  “收(购)一(家)成功一(家)”的(海)信,在(海)外并(购)(中)做对(了)(什)么?

  (每)(一)次(并)购都始(终)围绕主营业(务)开(展)

  (海)外并(购),是优质中(国)企业(走)向(世)界(的)(有)效途径,(也)是实现产业拓(展)(市)场突围(的)重要(手)段。数据显示,近(十)年来,(中)(企)(海)(外)并(购)年(均)交易数(量)和金额(分)别(为)468单、816亿美元,其中上市公司占比超过50%,(是)海外并购的“主力军”。

  在20(余)年的(出)(海)过(程)中,海(信)(从)未忽视(过)(资)(本)运(营)的力(量)。通(过)并购借力出海,海信拓(展)全球版图(打)出了“一(手)好牌”。

  1996(年),(海)信首(个)(海)外(电)视生(产)基地在(南)(非)建(成)投(产)。2000年,海信(又)成功收购(韩)国大宇(集)团位(于)南非约翰内斯堡高科技工(业)园(的)工厂,建立了一条南非有史以来(规)(模)(最)大的现代化电视(生)(产)线。这(是)中国企业在南(非)的第一桩并购行动,引(发)南(非)媒(体)集中报道。

  从2015年开(始),海信加快了海外并购步伐。2015年收购夏普墨西哥(工)厂;2018年正式收购东(芝)(映)(像)系统公司(TVS);(同)一年并(购)欧洲高端(白)(色)(家)电品(牌)Gorenje((古)(洛)尼),并(且)都达到了预(期)(效)果,引发外界(高)(度)(关)注。

  值得(注)(意)的(是),(海)(信)的(每)一(次)并购都始终围绕主营(业)务开展,每一(次)收(购)都服(从)(战)(略)发展需要。(所)(以)我们会看到,海信海外收购的对象(都)有(一)定的品牌影响(力),(可)以缩短海(信)在国外市场培育(品)牌的时间,提升速度,降低风险;同时(有)技术,经营(的)(产)品和海(信)(产)业高度(相)关或一(致)。

  (后)来的事实也(证)(明),海信所实施的每一次并购都大幅(提)升了(海)信的资本实力、市场空间(和)产(销)规(模)。

  充分沟通(和)彼此尊重是(最)有效的法宝

  海(外)并购,(股)权交(割)和资本(并)表只是最(简)单的一(步),随后两个企业(在)(业)务、(人)才、(组)(织)和(价)值观上(的)全(面)(磨)合与融合,以及必然带来的(文)化冲(突),才是最艰难最痛(苦)和(最)磨人的,更是每一个(中)国(企)业在(海)外(并)购中无(法)绕过的高(山)。

  无论(是)在海(信)对TVS还(是)Gorenje的整(合)过程中,一个共同点是:保持充分沟(通),尊重(彼)(此)的文化,是(与)(外)(籍)同事协同工作最基本的原则,也是最有效的法宝。(海)信欧洲区(副)(总)(经)理刘超表示,在推动工作时,(让)对方知(道)(为)什么这(么)做、目(的)(是)(什)么、海信在这方面是怎(么)做的,再结合当地(实)际情(况)(做)出(有)效(调)整,通(过)一步(步)的(推)进,最(后)的(结)果往(往)就会(水)(到)(渠)成。

  海信在进驻之后整(合)东(芝)电视业务时,面临着不同(文)化(的)巨大(差)异,也经历了(最)初的阵痛。派驻到东芝电视(的)海信管理层发现:在给(日)本(员)工安(排)工作(或)提要求的时候,他(希)望海信能讲清楚(为)什么要他这样做。如果他(理)(解)并(接)受,(他)都会(积)极承担(责)(任),但是如果他(不)理(解),他会拒绝(去)(做)。

  海信意识到,(如)果让外派TVS的中国干(部)(担)(任)职能部门负(责)(人),他们可能会(习)惯于(用)国内思维方式去(管)(理)。(于)是,海信集(团)对TVS的人(事)任(用)(遵)(循)了一个基本原则:本(土)化管(理),即所有部门(正)职均聘任(日)(籍)管理者,一名副职由总部外(派)(干)部(担)任,并给(年)轻骨干创造大(展)(身)(手)、发(挥)才(干)的机会,给了更多年(轻)人希望,也正向(激)发整(个)员(工)队伍的(活)(力)。

  找准痛(点)(因)地(制)宜因(情)施(策)

  每一(次)(成)功海(外)(并)(购)都(会)为下一次收购积(累)丰富的经验,但后续照搬(经)验走不通,更需要因地(制)宜因(情)(施)(策)。

  例如,收购初始,(资)金(问)题(是)(摆)(在)gorenje面前的(第)一(大)(难)题。海(信)接管gorenje后,发现gorenje(采)(取)的(是)“(以)产定(销)”模式,不适应市场竞(争)要求。(发)现这(个)关(键)(问)题后,海信把“以(产)定销”(转)(变)为“以销定产”,以(客)户(的)需求、市(场)(的)需求来(进)行生(产),解(决)了资(金)问题的第一步。

  (而)被海信(接)手之前,TVS的销售(业)务和服(务)环节全部外包给了东(芝)(集)团(旗)下的另(一)(家)公(司)(TCM),对此,海(信)要(求)必(须)自建TVS销售团队,变革TVS(的)代(理)销(售)模(式),由TVS直(接)(与)日本(当)地(主)要销(售)渠(道)(如)量贩(店)(家(电)卖场)等开展业(务)合作。

  尽管期间过程颇为曲(折),但(一)(个)又一个(关)(键)问题(的)解决,提振了(员)工的信(心),团队合(作)越(来)越紧(密),推动(经)营(持)续快速(好)(转)。

  “中(国)(式)管理是很有(竞)争力(的)”

  正因如此,(海)信收购东芝电视成(功)开(拓)(日)(本)(市)场(入)选中国外文局2020中国(企)(业)海外形象(建)设"十大(优)秀案例",并(吸)(引)了北京大学、浙(江)大学、南京(大)(学)、南开大学等20余所全国(知)名高校管理学专家(学)者的关(注)。

  “(以)小见大,海信(为)代表的中(国)企业(走)出(了)一条极(具)特色的道(路),在经(营)实(践)中不仅(仅)是吸收西方管理经验,(而)且集合企业管理智慧,形成了典型的中(国)(式)管理。“南京大学教授赵曙明表示,调研海信对于真正形(成)中国式(管)理的原创(理)论(非)常有意(义)。

  海信集团公司总裁贾少谦表(示),(过)(去)中国(没)(有)真正竞争性领域里的世界(级)(大)公司,大家对中(国)式(管)(理)(的)信心的还不足,学的都是西(方)(管)理学,(而)(海)(信)(在)与国(外)企业同台(竞)技的过程中,尤(其)是(出)海过程(中)的几次跨国并(购),(深)刻地感受到,随着(中)国公司在(竞)(争)性领域(的)快速壮大,(有)鲜明(特)点(的)“中国式管(理)”这种(东)方管理学(也)是很有(竞)争力的。

  (如)(今),海信家电拟13(亿)(元)(控)股(日)(本)(三)电,成为(海)信海外并(购)(历)程中的(又)一个标志性事件。

【编辑:吉(翔)】

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